Theo Kaplan và Norton, bản đồ chiến lược là một sơ đồ mô tả cách thức một tổ chức sáng tạo ra giá trị bằng việc kết nối các mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ nguyên nhân và kết quả với mỗi yếu tố trong viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng. Từ 1996, Kaplan và Norton đã đề xuất Bản đồ chiến lược và sử dụng bản đồ chiến lược để giúp đỡ việc hoạch định các chiến lược. Bài viết này sẽ minh họa việc xây dựng bản đồ chiến lược cho một công ty và từ bản đồ chiến lược này, các KPI được xây dựng.

Phân công chức năng nhiệm vụ rõ ràng, tinh giản bộ máy quản lý, nâng cao hiệu quả điều hành, hoạt động là nhiệm vụ cấp thiết và then chốt đối với nhiều doanh nghiệp trong giai đoạn kinh tế khó khăn hiện nay. Tình trạng phổ biến trong khá nhiều doanh nghiệp của Việt Nam là không phân định rõ ràng chức năng, trách nhiệm của các phòng ban; công việc thực hiện  vừa trùng lắp, vừa bị bỏ sót; nhân viên các phòng ban khó phối hợp thực hiện công việc; lãnh đạo không hiểu rõ nội dung, khối lượng công việc trong từng phòng ban. Một số phòng ban chức năng không xác định rõ chức năng nhiệm vụ của chính phòng, nên chỉ thực hiện các chức năng công việc ở mức độ tối thiểu, ví dụ: phòng Kế toán chỉ quan tâm đến việc làm tốt công tác sổ sách, chứng từ kế toán. Các phòng quan tâm giải quyết vấn đề phát sinh hơn là quan tâm đến các vấn đề có tính chất hệ thống như cơ chế, chính sách kế hoạch và việc phối hợp thực hiện, v.v…Điều này làm giảm sút hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý, gây khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả công việc và quá trình thực hiện tinh giản biên chế.

Thông thường việc đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI trong doanh nghiệp được thực hiện qua 5 bước sau:

Thước đo hiệu suất then chốt KPI (Key Performnace Indicator) là chỉ số định lượng đo lường kết quả thực hiện các mục tiêu kinh doanh then chốt có ý nghĩa quyết định tới sự thành công và phát triển của doanh nghiệp. Việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số thực hiện công việc then chốt (KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới.

Điểm bất tiện của các phần mềm BSC là người dùng không thể thay đổi công thức tính hiệu suất, trong khi mỗi một công ty có một cách tính hiệu suất BSC khác nhau. Cuối cùng công ty lại quay trở về công cụ Excel thần thánh với nhiều hạn chế cho việc quản trị BSC.

Khi triển khai BSC, các bộ phận được giao mục tiêu cụ thể và nhiệm vụ của các bộ phận là cố gắng hoàn thành mục tiêu của bộ phận mình. Đối với họ, các mục tiêu của bộ phận khác là thứ yếu, không phải là ưu tiêu, vì vậy đôi lúc các KPI này có mâu thuẫn với nhau.

Phần lớn ban lãnh đạo công ty yêu cầu báo cáo kinh doanh theo tháng, ví dụ báo cáo kinh doanh tháng 3 hoặc báo cáo kinh doanh quý 1. Chính vì vậy nhân viên cấp dưới cũng thường chuẩn bị dữ liệu theo tháng: mục tiêu theo tháng và báo cáo kết quả theo tháng. Các chương trình khuyến mãi cũng được xây dựng theo tháng, các dự án cũng được xây dựng theo tháng để dễ thống kê.

Sau khi đã triển khai hệ thống BSC để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên thì cuối năm bạn có thể có báo cáo hiệu suất làm việc của từng nhân viên. Tuy nhiên bạn có thể có vài khó khăn khi đánh giá hiệu suất làm việc cả năm của các nhân viên chuyển bộ phận (nhân viên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác). Làm sao tính đúng hiệu suất làm việc của họ để ghi nhận và đánh giá nỗ lực của nhân viên khi họ làm việc nhiều bộ phận trong năm.