Bảng điểm cân bằng (BSC) là mô hình đo lường đa chiều hiệu quả hoạt động của tổ chức về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập - Phát triển (Kaplan và Norton, 1996a). Kaplan và Norton đã đưa ra cách tiếp cận BSC từ năm 1992 nhằm cung cấp cho các nhà quản lý khung lý thuyết tổng thể và dễ hiểu; có thể chuyển các mục tiêu chiến lược của tổ chức thành một tập hợp các chỉ tiêu đánh giá. Khung lý thuyết này dựa trên cơ sở lý luận cho rằng các nhà quản lý không nên chỉ lựa chọn các chỉ tiêu tài chính mà“hy sinh” các chỉ tiêu khác; các nhà quản lý cần và có thể đạt được sự cân bằng để phát triển doanh nghiệp bền vững.

Theo Kaplan và Norton, Bảng điểm cân bằng BSC kết hợp bốn khía cạnh: Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ; Học tập - phát triển.

(Nguồn: Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1996). Linking The Balanced Scorecard to Strategy” California Management Review, 39, pp 53-76)

Tính cân bằng của BSC thể hiện ở:

  1. Các khía cạnh hoạt động doanh nghiệp (Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ; Học tập - phát triển) được đề cập, đo lường đánh giá và ghi nhận.
  2. Các nguồn lực (tài chính, nhân lực, công nghệ kỹ thuật) sử dụng được xác định, phân bổ rõ ràng và phối hợp trong công việc.
  3. Theo thời gian: ghi nhận đánh giá theo các tiêu chí hiện tại, quá khứ và tương lai.
  4. Đánh giá khách quan và các đánh giá chủ quan từ trong công ty được phối hợp thực hiện, đo lường. Tương tự, cho các đánh giá bên trong (VD: đánh giá của ban lãnh đạo) và các đánh giá bên ngoài (từ khách hàng, nhà cung cấp).
  5. Chỉ tiêu ngắn hạn (chỉ tiêu hàng tuần, tháng, quý, năm) và các đánh giá dài hạn (3 năm, 5 năm).

Vai trò của BSC thể hiện ở 3 khía cạnh: Công cụ thực thi chiến lược; Công cụ giao tiếp; Chức năng đo lường.

  1. Công cụ thực thi chiến lược: BSC là hệ thống quản lý có thể định hướng kỹ năng, kiến thức và năng lực của các cá nhân trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược lâu dài của tổ chức. BSC cho phép chuyển tải chiến lược thành hành động và quản trị sự thay đổi của tổ chức. Mỗi chỉ tiêu của BSC đều cần có chương trình hành động cụ thể nhằm đạt kết quả từ ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng.
  2. Công cụ giao tiếp: BSC là công cụ truyền tải sứ mạng và chiến lược của tổ chức thành tập hợp các thước đo hiệu quả hoạt động nhằm cung cấp 1 mô hình mẫu đo lường chiến lược và hệ thống quản lý.
  3. Chức năng đo lường: Mục tiêu của đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức là tìm ra các công cụ để quản lý các hoạt động kinh doanh ngày một tốt hơn. Các chỉ tiêu tài chính và kế toán truyền thống được xây dựng để đáp ứng các yêu cầu và qui định về báo cáo tài chính. BSC cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức từ nhiều góc độ khác nhau. Nó giúp ta hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ công ty, sự thành công trong cạnh tranh và kết quả tài chính của doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cũng giúp ta xác định những khía cạnh mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai.

Như vậy, BSC cho phép các nhà quản lý nhận thức và hiểu rõ các mối quan hệ lẫn nhau giữa các khía cạnh, cũng như cách thức mà một thay đổi trong lĩnh vực này có thể ảnh hưởng như thế nào đến các lĩnh vực khác trong việc thực thi chiến lược. Vừa tập trung vào các khía cạnh khác nhau, BSC vừa tối thiểu hoá sự quá tải thông tin bằng cách hạn chế số lượng các chỉ tiêu sao cho doanh nghiệp chỉ đo lường theo các chỉ tiêu kết quả căn bản then chốt (KPI). Kaplan và Norton đã sử dụng hình tượng “La bàn trong buồng lái máy bay” luôn cung cấp cho cán bộ quản lý những thông tin đầy đủ và nhanh chóng để mô tả BSC.

Vì những vai trò to lớn mà BSC mang lại, BSC được ghi nhận là một trong số 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỷ 20 do Havard Business Review bình chọn năm 1997.

Tài liệu tham khảo:

Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1992). The Balanced Scorecard – Measures That Drive Perormance. Harvard Business Review, January-February 1992, pp 71-79.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1996a). Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, January – February 1996, pp 75-85.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1996b). Linking The Balanced Scorecard to Strategy” California Management Review, 39, pp 53-76

Trần Kim Dung

Bài viết có bản quyền của SoftAView, xin vui lòng ghi rõ nguồn www.SoftAView.com khi trích dẫn hoặc đăng lại.