Cam kết của ban lãnh đạo là điều kiện cần thiết then chốt cho bất kỳ sự cải tổ hoặc thay đổi lớn trong hoạt động của doanh nghiệp. Xây dựng và triển khai hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu quả công việc then chốt (KPI) là dự án lớn có tính chiến lược ảnh hưởng sâu sắc tới sự thành công trong toàn bộ hoạt động của toàn doanh nghiệp và trách nhiệm của từng cá nhân. Nếu lãnh đạo không tham gia, ngay cả khi công ty đã xác định được chiến lược, mục tiêu chiến lược thì cấp dưới vẫn không có đủ thẩm quyền để đưa ra các quyết định quan trọng về bản đồ chiến lược công ty, KPI công ty, phân công chức năng và KPI của các phòng ban, đơn vị…. Thêm vào đó, khi áp dụng BSC-KPI, rất nhiều công việc được đưa thêm vào trách nhiệm cho các phòng ban, cá nhân. Ngoài ra, việc xây dựng, triển khai BSC-KPI tốn rất nhiều thời gian và người thực hiện thường chưa nhiều kinh nghiệm sẽ càng khó khăn. Như vậy, nếu ban lãnh đạo, đặc biệt là CEO không cam kết thực hiện thì không nhân viên nào muốn cho doanh nghiệp áp dụng BSC-KPI.

Các biểu hiện thiếu cam kết của lãnh đạo

Khi không có cam kết của lãnh đạo Không có doanh nghiệp nào thực hiện xây dựng và triển khai BSC-KPI mà lãnh đạo lại chấp nhận họ không có cam kết thực hiện. Nhiều lãnh đạo tự cho rằng: tôi tốn tiền cho cấp dưới đi đào tạo để về làm, thậm chí thuê tư vấn (rất tốn tiền) phối hợp các CBQL để làm, như vậy là tôi cam kết thực hiện. Nếu không cam kết, tôi đã không tốn tiền để cho đi đào tạo và thuê tư vấn. Trong các dự án xây dựng và triển khai BSC-KPI lãnh đạo thiếu cam kết hoặc cam kết nửa vời khi có các biểu hiện sau đây:

  1. Không tham gia bất cứ chương trình đào tạo, huấn luyện nào về BSC-KPI, chưa có nhận thức đúng và đầy đủ về BSC-KPI, chưa hiểu vai trò lãnh đạo trong dự án BSC-KPI; không biết cấp dưới của mình sẽ làm gì trong dự án này.
  2. Không dành thời gian thích hợp cho dự án, không có mặt vào những thời điểm cần có quyết định cần thiết của lãnh đạo. Khi CBQL cấp trung gặp khó khăn trong việc ra quyết định vì thiếu thẩm quyền hoặc chưa có kỹ năng phù hợp, họ không biết hỏi ai.
  3. Thiếu kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện. Khi dự án không tiến triển tốt, không phân tích nguyên nhân và có giải pháp khắc phục kịp thời.
  4. Một số công ty đã triển khai thành công trong năm đầu nhưng sau đó dần dần không áp dụng do: năm đầu tiên thực hiện xây dựng BSC-KPI thiếu số liệu thống kê, một số tiêu chí đánh giá như kiểm soát ngân sách của các phòng, đo lường mức độ hài lòng của khách hàng và người lao động,v.v…chưa thể áp dụng, một số chỉ tiêu và trọng số xây dựng chưa chính xác dẫn đến việc đánh giá chưa hợp lý. Lãnh đạo dễ nản, thiếu kiên trì thực hiện, không đốc thúc, không có bộ phận theo dõi tiến độ, kết quả, mọi người từ từ buông.

Giải pháp để BLĐ thể hiện cam kết xây dựng, triển khai BSC-KPI:

Mọi lãnh đạo đều bận rộn trong công việc, tuy nhiên họ luôn có thứ tự ưu tiên cho những công việc quan trọng then chốt. Lãnh đạo thiếu quyết tâm, thiếu cam kết khi thực hiện xây dựng, triển khai BSC-KPI chủ yếu do họ chưa nhận thức được đầy đủ tầm quan trọng của việc áp dụng BSC-KPI trong doanh nghiệp và vai trò của họ trong dự án. Lãnh đạo có thể nghe nói, nghe giới thiệu BSC-KPI quan trọng, có nhiều lợi ích cho doanh nghiệp nên đồng ý áp dụng. Họ không cam kết thực hiện chỉ vì không biết rằng nếu lãnh đạo không tham gia đầy đủ, dự án sẽ thất bại. Vì vậy, trước khi bắt đầu dự án cần nêu rõ yêu cầu cụ thể của dự án đối với ban lãnh đạo gồm:

  1. Tham gia đào tạo về nhận thức và kỹ năng then chốt dành cho lãnh đạo trong xây dựng triển khai BSC-KPI. Lãnh đạo không cần biết kỹ năng thực hiện chi tiết như các CBQL cấp trung nhưng họ phải được đào tạo, huấn luyện những nội dung then chốt về BSC-KPI do các chuyên gia giàu kinh nghiệm thực hiện. Các giảng viên đào tạo nội bộ thường khó thực hiện được vai trò này vì: a. Thiếu kiến thức, kinh nghiệm xử lý các vấn đề ở nhiều khía cạnh chức năng khác nhau của doanh nghiệp; và b. ở vị trí cấp dưới, uy tín và thẩm quyền chưa cao nên họ khó thuyết phục lãnh đạo cấp trên.
  2. Thành lập Ban dự án BSC-KPI mà lãnh đạo là người chủ trì.
  3. Tích cực tham gia và tạo động lực cho nhân viên tham gia thực hiện, ban hành quy chế về trách nhiệm và quyền lợi của CBNV khi hoàn thành hay không hoàn thành công việc trong dự án.
  4. Quy định rõ những phần việc trong dự án BSC-KPI phải do lãnh đạo quyết định phê duyệt trước khi có thể triển khai tiếp công việc.
  • Chức năng nhiệm vụ công ty và các phòng ban, đơn vị.
  • Xác định mục tiêu chiến lược từ sứ mạng, tầm nhìn của công ty.
  • Phân tích bản đồ chiến lược của công ty từ đó quyết định số lượng, tên gọi các mục tiêu kế hoạch then chốt của công ty.
  • Xác định các trọng số cho các mục tiêu then chốt của công ty.
  • Duyệt mục tiêu kế hoạch của các phòng ban, bộ phận theo BSC và KPI nhằm kết nối mục tiêu công ty với mục tiêu phòng ban, đơn vị.
  • Thiết lập matrận các hoạt động ưu tiên cải tiến.
  1. Thành lập nhóm hỗ trợ duy trì dự án BSC-KPI với các thành viên từ đại diện của phòng Kế hoạch và Quản lý chất lượng (hoặc phòng có chức năng tương đương, liên quan đến công tác giao mục tiêu cho các phòng ban, cá nhân); phòng Nhân sự (liên quan đến việc theo dõi, đánh giá kết quả hoàn thành công việc cho các phòng ban, cá nhân và công tác thi đua khen thưởng).

Tài liệu tham khảo:

Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1992). The Balanced Scorecard – Measures That Drive Perormance. Harvard Business Review, January-February 1992, pp 71-79.

Trần Kim Dung

Bài viết có bản quyền của SoftAView, xin vui lòng ghi rõ nguồn www.SoftAView.com khi trích dẫn hoặc đăng lại.