Do tầm quan trọng và tính hữu ích của BSC-KPI nên việc xây dựng và triển khai BSC-KPI hiện nay đang là đề tài hot của doanh nghiệp. Lãnh đạo các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ thuộc nhiều loại hình sở hữu khác nhau đều mong muốn doanh nghiệp mình sẽ có hệ thống BSC -KPI, tuy nhiên nhiều doanh nghiệp không thành công. Bài báo này phân tích so sánh kết quả từ doanh nghiệp thành công và chưa thành công trong quá trình xây dựng, triển khai BSC-KPI. Nghiên cứu sử dụng mô hình 2 chiều: tầm quan trọng và kết quả thực hiện (IPA) của Martilla and Jame (1977) để phân tích, so sánh tình hình xây dựng, triển khai BSC-KPI tại các doanh nghiệp và xác định thứ tự ưu tiên giải quyết vấn đề.

Phỏng vấn lãnh đạo của các công ty tư vấn chuyên về BSC-KPI và lãnh đạo của các công ty đã xây dựng, triển khai BSC-KPI, nghiên cứu chọn lọc 16 tiêu chí quan trọng nhất ảnh hưởng đếng việc xây dựng và triển khai BSC-KPI của doanh nghiệp. 16 tiêu chí nêu trên được khảo sát theo:

  • Tầm quan trọng (hay mức độ ảnh hưởng) của tiêu chí đến kết quả thành công của doanh nghiệp. Thang đo 3 cấp độ: 1.bình thường - ít ảnh hưởng; 2.ảnh hưởng quan trọng; 3. ảnh hưởng rất quan trọng).
  • Kết quả thực hiện của các tiêu chí này trong các doanh nghiệp. Thang đo 3 cấp độ: mức độ bình thường-không có vấn đề gì (1 điểm); doanh nghiệp đang có vấn đề (2 điểm); và tiêu chí này đang là vấn đề nghiêm trọng (3 điểm).

 

 

 

Từ 9 ô trong hình 1, có 4 ô cần có biện pháp giải quyết, theo thứ tự từ ưu tiên cao đến thấp, gồm:

Ô A: gồm các tiêu chí rất quan trọng và mức độ thể hiện nghiêm trọng, cần tập trung nguồn lực, ưu tiên số 1 để giải quyết ngay.

Ô B: gồm các tiêu chí quan trọng và mức độ thể hiện nghiêm trọng, cần ưu tiên giải quyết sau khi các vấn đề ở ô A được giải quyết..

Ô C: gồm các tiêu chí rất quan trọng và mức độ thể hiện có vấn đề, cần giải quyết sau khi giải quyết các vấn đề trong ô A và B.

Ô D: gồm các tiêu chí quan trọng và mức độ thể hiện có vấn đề, nên giải quyết khi có điều kiện.

Mẫu khảo sát: Khảo sát được tiến hành theo phương pháp thuận tiện với 41 doanh nghiệp đã xây dựng, triển khai BSC-KPI bao gồm:

  • 30 doanh nghiệp áp dụng BSC- KPI thành công, đạt kết quả tốt.
  • 11 doanh nghiệp đã xây dựng BSC- KPI nhưng không thành công.

Kết quả khảo sát:

Theo trục tung, tất cả 16 tiêu chí nêu trên đều được ghi nhận có ảnh hưởng quan trọng hoặc rất quan trọng đến sự thành công của dự án BSC-KPI trong doanh nghiệp. Trong đó, doanh nghiệp thành công ký hiệu màu xanh đề cập 6 tiêu chí ảnh hưởng then chốt, doanh nghiệp chưa thành công ký hiệu màu đỏ đề cập 11 tiêu chí then chốt.

Theo trục hoành, kết quả thực hiện 16 tiêu chí; có sự khác biệt lớn giữa các doanh nghiệp đã thực hiện thành công và chưa thành công như sau:

 

 

IPA doanh nghiệp chưa thành công khi triển khai BSC-KPI

IPA doanh nghiệp thành công khi triển khai BSC-KPI

Trong ô A, doanh nghiệp thành công khi triển khai BSC-KPI không bị vấn đề nào, trong khi doanh nghiệp chưa thành công bị 3 vấn đề:

  1. Nhận thức đúng về BSC-KPI và cam kết của lãnh đạo
  2. Nhiều người ngại mất quyền lợi/Sức ỳ ngại thay đổi
  3. Chưa gắn kết quả với lương thưởng và các chế độ đãi ngộ khác

Trong ô C, doanh nghiệp thành công bị 1 vấn đề là Chưa có chiến lược đúng; trong khi doanh nghiệp chưa thành công khi triển khai BSC-KPI không giải quyết được 8 vấn đề:

  1. Chưa có chiến lược đúng
  2. Thiếu sự kết nối giữa BSC công ty với các KPI của phòng ban, và cá nhân
  3. Thiếu tuyên truyền cho mọi người thấu hiểu
  4. Chưa có văn hóa phù hợp, hướng đến kết quả
  5. Thiếu công cụ, phần mềm tốt để đo lường, so sánh, phân tích
  6. Thiếu thang đo chính xác, khách quan
  7. Không rà soát tính hợp lý của cơ cấu tổ chức trước khi áp dụng
  8. Thiếu kỹ năng thực hiện

Đây là 11 yếu tố mà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải giải quyết khi thực hiện các dự án BSC-KPI. Nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng đặc biệt của lãnh đạo trong các dự án BSC-KPI (bao gồm cả Nhận thức đúng về BSC-KPI và cam kết của lãnh đạo; chiến lược đúng). Đồng thời, kết quả nghiên cứu cho thấy cần có sự phối hợp, tham gia của các yếu tố thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau nhằm nhằm bảo đảm cho các dự án BSC-KPI thành công như năng lực kỹ thuật (gồm: Kỹ năng thực hiện; kết nối giữa BSC công ty với các KPI của phòng ban, và cá nhân; Rà soát tính hợp lý của cơ cấu tổ chức trước khi áp dụng; Tuyên truyền cho mọi người); Văn hóa (Văn hóa phù hợp, hướng đến kết quả; Vượt qua sức ỳ ngại thay đổi); Lương thưởng và các chế độ đãi ngộ khác; và Công cụ thực hiện (gồm: thang đo, phần mềm tốt).

Tài liệu tham khảo:

Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1992). The Balanced Scorecard – Measures That Drive Perormance. Harvard Business Review, January-February 1992, pp 71-79.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1996). Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, January – February 1996, pp 75-85.

Martilla, J.A. and James, J.C., (1977). Journal of Marketing Vol. 41, No. 1 (Jan., 1977), pp. 77-79.

Trần Kim Dung

Bài viết có bản quyền của SoftAView, xin vui lòng ghi rõ nguồn www.SoftAView.com khi trích dẫn hoặc đăng lại.