Để quản trị hệ thống BSC KPI thì cần phải có dữ liệu, ban dự án cần xác định ai sẽ là người nhập dữ liệu vào hệ thống. Có doanh nghiệp xây dựng hệ thống BSC KPI mà từng nhân viên phải tự quản lý dữ liệu của mình và tự nhập vào hệ thống, trong khi một số doanh nghiệp khác yêu cầu trưởng bộ phận quản lý và nhập dữ liệu cho toàn bộ bộ phận mà mình quản lý. Mô hình nào là phù hợp với doanh nghiệp của bạn.

Theo quy trình doanh nghiệp xây dựng các KPI để quản trị mục tiêu  và từ kết quả KPI doanh nghiệp đưa ra các điều chỉnh thích hợp. Nếu không có kết quả kịp thời và chính xác cho các KPI đã xây dựng, thì doanh nghiệp sẽ gặp vấn đề trong việc phân tích dữ liệu và đưa ra đối sách kịp thời. Một trong các thách thức của doanh nghiệp là có kết quả thực hiện KPI một cách chính xác và kịp thời. Trong thời đại công nghệ thông tin việc này có vẻ dễ dàng hơn nhưng thực tế triển khai lại không như vậy, ban lãnh đạo thường nhận được các lời thanh phiền từ ban BSC – KPI về chất lượng số liệu cũng như tiến độ nhập liệu. Thực tế là nhân viên luôn coi việc nhập liệu có thứ tự ưu tiên thấp nhất trong danh mục công việc. Ban BSC-KPI không bao giờ đủ thời gian và nguồn lực để nhắc nhở các bộ phận nhập liệu đầy đủ vào kịp thời. Ngay cả ban BSC – KPI cũng có thể quên email đến các bộ phận nhắc nhở nhập liệu. Rất may là một phần mềm có tính năng nhắc nhập liệu có thể giúp giải quyết vấn đề.

Cam kết của ban lãnh đạo là điều kiện cần thiết then chốt cho bất kỳ sự cải tổ hoặc thay đổi lớn trong hoạt động của doanh nghiệp. Xây dựng và triển khai hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu quả công việc then chốt (KPI) là dự án lớn có tính chiến lược ảnh hưởng sâu sắc tới sự thành công trong toàn bộ hoạt động của toàn doanh nghiệp và trách nhiệm của từng cá nhân. Nếu lãnh đạo không tham gia, ngay cả khi công ty đã xác định được chiến lược, mục tiêu chiến lược thì cấp dưới vẫn không có đủ thẩm quyền để đưa ra các quyết định quan trọng về bản đồ chiến lược công ty, KPI công ty, phân công chức năng và KPI của các phòng ban, đơn vị…. Thêm vào đó, khi áp dụng BSC-KPI, rất nhiều công việc được đưa thêm vào trách nhiệm cho các phòng ban, cá nhân. Ngoài ra, việc xây dựng, triển khai BSC-KPI tốn rất nhiều thời gian và người thực hiện thường chưa nhiều kinh nghiệm sẽ càng khó khăn. Như vậy, nếu ban lãnh đạo, đặc biệt là CEO không cam kết thực hiện thì không nhân viên nào muốn cho doanh nghiệp áp dụng BSC-KPI.

Do tầm quan trọng và tính hữu ích của BSC-KPI nên việc xây dựng và triển khai BSC-KPI hiện nay đang là đề tài hot của doanh nghiệp. Lãnh đạo các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ thuộc nhiều loại hình sở hữu khác nhau đều mong muốn doanh nghiệp mình sẽ có hệ thống BSC -KPI, tuy nhiên nhiều doanh nghiệp không thành công. Bài báo này phân tích so sánh kết quả từ doanh nghiệp thành công và chưa thành công trong quá trình xây dựng, triển khai BSC-KPI. Nghiên cứu sử dụng mô hình 2 chiều: tầm quan trọng và kết quả thực hiện (IPA) của Martilla and Jame (1977) để phân tích, so sánh tình hình xây dựng, triển khai BSC-KPI tại các doanh nghiệp và xác định thứ tự ưu tiên giải quyết vấn đề.

Ý kiến nhận định về các yếu tố ảnh hưởng then chốt kết quả xây dựng,triển khai BSC-KPI rất đa dạng. Liệu có sự khác biệt trong đánh giá về các yếu tố này theo loại hình sở hữu của doanh nghiệp? giữa lãnh đạo doanh nghiệp và CBQL cấp phòng ban? giữa doanh nghiệp đã thành công; doanh nghiệp đã triển khai nhưng không thành công và doanh nghiệp đang triển khai thực hiện?

Bảng điểm cân bằng (BSC) là mô hình đo lường đa chiều hiệu quả hoạt động của tổ chức về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập - Phát triển (Kaplan và Norton, 1996a). Kaplan và Norton đã đưa ra cách tiếp cận BSC từ năm 1992 nhằm cung cấp cho các nhà quản lý khung lý thuyết tổng thể và dễ hiểu; có thể chuyển các mục tiêu chiến lược của tổ chức thành một tập hợp các chỉ tiêu đánh giá. Khung lý thuyết này dựa trên cơ sở lý luận cho rằng các nhà quản lý không nên chỉ lựa chọn các chỉ tiêu tài chính mà“hy sinh” các chỉ tiêu khác; các nhà quản lý cần và có thể đạt được sự cân bằng để phát triển doanh nghiệp bền vững.

Theo Robert S. Kaplan và David Norto, chiến lược của doanh nghiệp được xem xét từ bốn viễn cảnh (góc nhìn) khác nhau.

Mỗi viễn cảnh có thể có các mục tiêu chiến lược và các chỉ số. Các chỉ số, mục tiêu chiến lược và viễn cảnh sẽ được đo lường để đánh giá chính xác việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp

Bốn viễn cảnh sau đây thường được sử dụng trong doanh nghiệp, tổ chức

Câu trả lời ngắn gọn: đó là một khuôn khổ thực hiện chiến lược. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý và hoạch địch chiến lược được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức mà không phụ thuộc vào quy mô của tổ chức. Nó được định nghĩa như là một công cụ để làm rõ chiến lược, truyền tải nó đến các bộ phận trong công ty và đến cấp nhân viên và đảm bảo rằng những ý tưởng đó được thực hiện thành công.